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Erfolg ist planbar – wenn Qualität, Struktur

und Menschen zusammenarbeiten.

Über Barna Varhegyi

Beruflicher Werdegang – Kompetenz in Qualität und Prozessoptimierung

Barna Varhegyi verfügt über mehr als zwei Jahrzehnte Erfahrung im Aufbau, in der Analyse und in der Weiterentwicklung von Qualitäts- und Produktionssystemen.

Seine Arbeit verbindet technische Präzision mit betriebswirtschaftlichem Denken und hat in internationalen Industrieunternehmen messbare Leistungssteigerungen ermöglicht.

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Er ist doppelt akademisch qualifiziert – mit einem Master of Science in Chemieingenieurwesen sowie einem Master of Business Administration


Diese Kombination aus technischer Tiefe und unternehmerischem Verständnis bildet die Grundlage seiner Arbeit: Qualitätssysteme, die nicht nur funktionieren, sondern wirtschaftlich sinnvoll und langfristig tragfähig sind.

Bei Samsung SDI

übernahm er eine Schlüsselrolle im Aufbau und in der Weiterentwicklung des unternehmensweiten Six-Sigma-Programms, einer weit verbreiteten statistischen Methodik zur Steigerung der Prozessstabilität und Zuverlässigkeit auf höchstem Niveau.

Als Bildungsleiter Six Sigma im Werk koordinierte er gemeinsam mit seinem Kollegen Robert Gelle die Ausbildung und Betreuung zahlreicher Mitarbeitender – von der Einsteigerstufe White Belt bis zum Black Belt, also erfahrenen Projektleitern und meist Abteilungsleitern.

Unter seiner Leitung

wurden praxisnahe Schulungen, Verbesserungsprojekte und Prozessanalysen umgesetzt, die direkt zu messbaren Fortschritten in Qualität, Durchlaufzeit und Ressourceneffizienz führten.

Er coachte Projektleiter, standardisierte Trainingsinhalte und trug wesentlich dazu bei, die Six-Sigma-Kultur dauerhaft in den Produktionsalltag zu integrieren.

Seine eigene Master-Black-Belt-Zertifizierung unterstreicht diese Expertise und zählt zu den höchsten Qualifikationen im Bereich datenbasierter Prozessverbesserung.


Bei DINAX GmbH übernahm er als erster Werksleiter die Verantwortung für den Aufbau der gesamten Produktion.

Aus einem handwerklich geprägten Garagenbetrieb entstand unter seiner Leitung eine strukturierte, standardisierte Fertigung mit definierten Prozessen, Qualitätsprüfungen und Dokumentationssystemen.

Diese Entwicklung schuf die Basis für Skalierbarkeit, Produktkonstanz und behördliche Zulassungsfähigkeit.

a factory filled with lots of orange machines

In seiner Zeit bei REMONDIS Aqua verantwortete er Projekte zur Effizienzsteigerung in der Wasser- und Recyclingwirtschaft.

Schwerpunkte waren Ressourcennutzung, Prozessanalyse und der Aufbau nachhaltiger Qualitätsstrukturen in komplexen Organisationen.

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Bei Procter & Gamble arbeitete er in einem cGMP-regulierten Umfeld mit höchsten Anforderungen an Sicherheit, Zuverlässigkeit und Reproduzierbarkeit.

cGMP steht für Current Good Manufacturing Practice und beschreibt das zentrale Regelwerk, das die Qualität pharmazeutischer Produkte sowie von Medizin- und Nahrungsergänzungsmitteln sicherstellt.

Dort vertiefte er seine Erfahrung im Aufbau und in der Überwachung standardisierter Produktions- und Qualitätssysteme.

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Als Country Manager DACH bei EcoWater Systems

verantwortete er die Qualitäts- und Prozessentwicklung für den deutschsprachigen Markt.

Auf Basis seiner pharmazeutischen Qualitätskenntnisse überführte er innerhalb kürzester Zeit zwei zuvor stagnierende Produktzertifizierungen erfolgreich in eine abgeschlossene DVGW-Zulassung – ein Nachweis für höchste technische und hygienische Standards im Trinkwasserbereich, vergeben vom führenden deutschen Fach verband für Qualitäts- und Sicherheitsstandards im Gas- und Wasserfach.

Darüber hinaus etablierte er Strukturen zur Qualitätsüberwachung, Kundenzufriedenheit und Lieferantenbewertung.

Die Verbindung von regulatorischem Verständnis, Datenanalyse und Mitarbeiterschulung führte zu einer nachhaltigen Stabilisierung der operativen Prozesse.


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Philosophie


  • Philosophie & Arbeitsweise – Qualität als Haltung

    Qualität ist kein Zustand, sondern ein Verhalten.

    Sie entsteht dort, wo Prozesse verstanden, Werte gelebt und Verantwortung geteilt wird.

    Das Leitprinzip lautet:

    „Jeden Tag ist Besuch, jeden Tag ist Audit.“

    Diese Denkweise bedeutet, jeden Tag so zu arbeiten, als wäre ein Kunde oder Auditor anwesend.

    Nicht aus Angst vor Kontrolle, sondern aus Stolz auf das eigene Ergebnis.

    Qualität entsteht, wenn Sorgfalt und Bewusstsein zur Routine werden – unabhängig von Terminen, Audits oder Vorgaben.

    Ein funktionierendes Qualitätsmanagementsystem ist kein Kontrollinstrument, sondern ein Organisationsprinzip.

    Es schafft Klarheit, Stabilität und Vertrauen – und ermöglicht, dass Verbesserungen selbstverständlich werden.

    Daten, Erfahrung und Kommunikation bilden dabei das Fundament für nachhaltige Entscheidungen.

     
  • Führung mit System  
     

    Wertschöpfung entsteht nicht im Management, sondern auf der Ebene der Mitarbeitenden.

    Die Aufgabe von Führung ist es, diese Wertschöpfung zu ermöglichen.

    Je höher eine Führungskraft in der Organisation steht, desto größer ist ihre Verantwortung, Hindernisse zu erkennen, zu beseitigen und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Leistung selbstverständlich wird.

    Echte Verbesserung entsteht nicht durch Anweisung, sondern durch Verständnis.

    Wenn Mitarbeitende wissen, warum sie etwas tun, handeln sie mit Eigenverantwortung und Präzision.

    Das Management hat die Aufgabe, diesen Raum zu gestalten – mit klaren Strukturen, offener Kommunikation und konsequenter Unterstützung.

    Qualität bedeutet Verantwortung.

  • Und Verantwortung beginnt damit, jeden Tag so zu arbeiten, dass alles, was entsteht, gezeigt werden kann – jederzeit.

     
  • Arbeitsweise  
     

    Die Arbeit von Barna Varhegyi folgt einem klaren, bewährten Prinzip:

    Zuerst wird verstanden, wie ein System funktioniert – erst dann, wie es verbessert werden kann.

    Jede Analyse beginnt mit Beobachtung, jedes Konzept mit Fakten, jede Veränderung mit Einbindung der Menschen.

    Durch die Verbindung von Lean-, Six-Sigma- und ISO-Methodik entstehen Lösungen, die nicht nur messbar, sondern dauerhaft wirksam sind.

    Dabei liegt der Fokus stets auf der Umsetzung: Prozesse, die stabil laufen, unabhängig von Personen, Druck oder Zufall.

  Lean, Six Sigma und ISO 9001

Was bringen Lean, Six Sigma & ISO 9001?


In einer Welt zunehmender Komplexität zählt, wer einfach, stabil und verlässlich arbeitet.

Unternehmen, die ihre Prozesse im Griff haben, liefern pünktlicher, effizienter und mit höherer Qualität – und gewinnen damit das Vertrauen ihrer Kunden.

Lean, Six Sigma und ISO 9001


sind drei bewährte Wege, um genau das zu erreichen: stabile Abläufe, motivierte Teams und messbare Ergebnisse.

Sie ergänzen sich perfekt – Lean schafft den Fluss, Six Sigma liefert die Präzision, ISO sichert den Rahmen.

  Lean, Six Sigma und ISO 9001 – drei Wege, ein Ziel: Exzellenz im täglichen Arbeiten
​

Six Sigma

steht für konsequente Fehlervermeidung und messbare Prozessstabilität.

Es entstand in der industriellen Serienproduktion, wo kleinste Abweichungen über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Die Methode verbindet wissenschaftliche Präzision mit praktischer Erfahrung.

Fachwissen, Prozessverständnis und Beweisdaten gehen dabei Hand in Hand.

Im Verlauf der Arbeit werden Annahmen überprüft, Ursachen systematisch analysiert und alle endgültigen Entscheidungen auf verlässliche Daten gestützt.

Mit der strukturierten Vorgehensweise DMAIC (Define–Measure–Analyze–Improve–Control) werden Ursachen identifiziert, Verbesserungen umgesetzt und nachhaltig abgesichert.

So entstehen Prozesse, die reproduzierbar sind und Kundenanforderungen präzise erfüllen – immer, jeden Tag.

 

Lean

ergänzt diesen Ansatz.

Während Six Sigma vor allem die Qualität stabilisiert, sorgt Lean dafür, dass alle Abläufe fließen – ohne Verschwendung von Zeit, Material oder Energie.

Lean Management ist mehr als eine Sammlung von Werkzeugen wie 5S, Kanban oder Wertstromanalyse; es ist eine Haltung.

Sie stellt den Menschen in den Mittelpunkt, macht Probleme sichtbar und fördert kontinuierliche Verbesserung als Teil der Unternehmenskultur.

Das Ergebnis: weniger Komplexität, niedrigere Kosten, höhere Motivation und Prozesse, die auch unter Druck funktionieren.

 

Beide Methoden – Lean und Six Sigma – verfolgen dasselbe Ziel: Stabilität, Effizienz und Wertschöpfung aus Sicht des Kunden.

Six Sigma liefert die Zahlen, Lean die Bewegung.

Gemeinsam bilden sie die Grundlage für ein Managementsystem, das nicht nur Fehler verhindert, sondern Leistung entfesselt.

ISO 9001 baut auf diesen Prinzipien auf.

Die Norm hat viele Elemente aus Lean und Six Sigma übernommen: Prozessorientierung, Risikobewertung, Kundenfokus und kontinuierliche Verbesserung.

Ein modernes ISO-System ist kein Dokumentenarchiv, sondern ein Steuerungsinstrument, das Unternehmen transparent, prüfbar und lernfähig macht.

Richtig verstanden verbindet ISO 9001 die methodische Strenge von Six Sigma mit der praktischen Dynamik von Lean – und führt zu einer nachhaltigen Qualitätskultur, die messbare Ergebnisse liefert.

Was bedeutet das für Ihr Unternehmen?

1

Lean

schafft Freiraum: weniger Verschwendung, klarere Abläufe, schnellere Durchlaufzeiten.

2

Six Sigma

schafft Sicherheit: fundierte Analysen, stabile Prozesse, belastbare Daten.

3

ISO 9001

schafft Vertrauen: klare Verantwortlichkeiten, Nachvollziehbarkeit und eine gemeinsame Sprache im gesamten Unternehmen.

Wenn alle drei Ebenen zusammenspielen, entsteht eine Organisation, die lernt, wächst und sich selbst verbessert – nicht, weil sie muss, sondern weil sie will.

Das ist der Kern gelebter Qualität.

Eine Qualität, die man nicht misst, sondern spürt.

Rollen in Lean in Six Sigma - klare Verantwortung, messbare Wirkung

Erfolg in Lean und Six Sigma entsteht nicht zufällig, sondern durch klar definierte Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten.
Jede Ebene im Unternehmen trägt auf ihre Weise dazu bei, dass Verbesserungen entstehen und erhalten bleiben. 

Lean-Rollen – gemeinsam Veränderung gestalten

  Lean Management lebt davon, dass alle Beteiligten ein gemeinsames Ziel verfolgen: Prozesse vereinfachen, Abläufe stabilisieren und die tägliche Arbeit kontinuierlich verbessern.


Deployment Champion

Mitglied der obersten Führungsebene. Legt die strategische Richtung der Lean-Initiative fest, verknüpft sie mit der Unternehmensstrategie und beseitigt Hindernisse.

Ohne Führung von oben keine nachhaltige Verbesserung.


Lean Champion

Bereichsverantwortliche Führungskraft. Fördert, fordert und lebt Lean im eigenen Verantwortungsbereich vor. Schafft Freiraum für Workshops, beseitigt Barrieren und sorgt für die operative Umsetzung.

Er ist Multiplikator und Motor zugleich.


Lean Master

Methodenexperte und Organisator aller Lean-Aktivitäten. Plant, leitet und begleitet Workshops, bildet Lean Leader aus und sorgt für methodische Qualität.

Er übersetzt die Strategie in sichtbare Ergebnisse.


Lean Leader

Spezialist für einzelne Lean-Methoden wie zum Beispiel 5S, SMED oder Wertstromanalyse. Unterstützt den Lean Master in der Umsetzung und schult Teams in der Anwendung der Werkzeuge.

Er bringt Bewegung in die tägliche Arbeit.


Lean Practitioner

Aktiver Teilnehmer in Verbesserungsprojekten. Erkennt Verschwendung, macht Vorschläge und bringt Praxiswissen ein.

Aus Betroffenen werden Beteiligte – die Basis jeder Verbesserung.

 
So entsteht eine Kultur, in der jeder weiß, was zu tun ist, um Prozesse zu verbessern - vom Management bis zur Werkbank.

Six-Sigma-Rollen – analytisch, zielgerecht, datenbasiert

  Lean Six Sigma ergänzt Lean um die Reduzierung von Schwankungen und das Aufdecken unsichtbarer Störfaktoren.

Auch hier sorgen klar definierte Rollen für Struktur und Wirksamkeit – von der Unternehmensleitung bis zum Projektteam.

Deployment Champion / Executive Sponsor

Mitglied der Geschäftsführung oder oberen Leitung. Sichert Ressourcen, betont die strategische Bedeutung von Six Sigma und stellt die Verbindung zur Unternehmensstrategie her.

Ohne Rückendeckung von oben bleibt jede Initiative Stückwerk.

Champion

Bereichsleiter oder Funktionsverantwortlicher, der Six-Sigma-Projekte im eigenen Bereich unterstützt. Entfernt Hindernisse, wählt geeignete Projekte aus und sorgt für Akzeptanz und Umsetzung.

Master Black Belt

Höchste Stufe der Six-Sigma-Ausbildung.

Ausbilder, Coach und Mentor für Green und Black Belts. Steuert die gesamte Six-Sigma-Strategie, stellt die richtige Projektauswahl sicher und begleitet Führungskräfte bei der Umsetzung.

Er ist Garant für methodische Exzellenz und kulturelle Verankerung.

Black Belt

Abteilungsleiter, in seltenen Fällen Vollzeit-Projektleiter – aber immer mit hoher Methodenkompetenz.

Leitet komplexe DMAIC-Projekte, analysiert Ursachen, reduziert Variabilität und erzielt messbare Einsparungen.

Unterstützt Green Belts als Coach und ist zentraler Treiber der Six-Sigma-Initiative.

Green Belt

Projektleiter auf Abteilungsebene. Führt kleinere Verbesserungsprojekte selbstständig durch und unterstützt Black Belts in größeren Projekten.

Er bringt Six Sigma in die tägliche Praxis.

Yellow Belt

Unterstützt als Teammitglied Six-Sigma-Projekte, kennt die DMAIC-Systematik und trägt zur Datenerhebung und Ideenentwicklung bei.

Das Fundament für eine datengestützte Kultur.

Das Ergebnis: Rollen, die Qualität erlebbar machen ​

Lean schafft Klarheit, Six Sigma schafft Präzision.

Gemeinsam bilden sie ein System, das jedem Mitarbeitenden Orientierung gibt – wer führt, wer unterstützt, wer umsetzt. ​

So wird kontinuierliche Verbesserung nicht zum Projekt, sondern zur Selbstverständlichkeit im Unternehmensalltag.

Und genau das ist der Unterschied zwischen kurzfristigen Erfolgen und nachhaltiger Exzellenz. ​

  Design for Six Sigma – Qualität von Anfang an ​

Während die klassische Six-Sigma-DMAIC-Methodik bestehende Prozesse optimiert, sorgt Design for Six Sigma (DFSS) dafür, dass sie von Anfang an stabil, effizient und fehlerfrei funktionieren – besonders dann, wenn Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse neu entstehen.

DFSS ist der proaktive Teil von Six Sigma. Es wird eingesetzt, wenn keine zweite Chance besteht – wenn also „der erste Schuss sitzen muss“.

Wer hingegen Zeit, Lust und Budget zum Experimentieren hat, kann auf diese Methodik getrost verzichten. Doch wer mit neuen Produkten, Anlagen, Produktionslinien oder Dienstleistungen gleich beim ersten Versuch überzeugen will, findet in DFSS das passende Werkzeug.

Das Ziel ist klar: mögliche Fehlerquellen werden nicht erst im Betrieb entdeckt, sondern schon in der Entwicklungsphase ausgeschlossen.

Qualität wird nicht geprüft, sondern konstruiert.

DFSS kombiniert technisches Know-how, Kundendenken und datenbasierte Methoden zu einem strukturierten Entwicklungsprozess.

So entstehen Lösungen, die vom ersten Tag an funktionieren – zuverlässig, wirtschaftlich und mit messbarem Mehrwert für den Kunden.

  Schulungen & Qualifizierungen ​

Six Sigma für Führungskräfte - 2 Unterrichtseinheiten á 45 Minuten (UE)

Vermittelt Führungskräften die Grundlagen datengestützter Qualitätsverbesserung. Zeigt Chancen, Grenzen und Erfolgsfaktoren auf. Hilft, Projekte gezielt auszuwählen und Six Sigma strategisch richtig im Unternehmen zu verankern.

Six Sigma White Belt - 2 UE

Grundausbildung für alle Mitarbeitenden. Schafft Bewusstsein für Qualität und Prozesse. Aus Betroffenen werden Beteiligte, die Verbesserungen aktiv unterstützen und Fehlerquellen frühzeitig erkennen lernen.

Six Sigma Yellow Belt - WB + 8 UE

Vertieft das Verständnis der DMAIC-Phasen. Teilnehmer lernen, Daten zu interpretieren, Ursachen zu erkennen und Verbesserungsprojekte als Teammitglieder wirkungsvoll zu unterstützen.

Six Sigma Green Belt - YB + 80 UE

Befähigt zur Leitung kleinerer Verbesserungsprojekte. Vermittelt Analyse- und Statistikkenntnisse, um Prozessprobleme messbar zu lösen und Qualitätskennzahlen gezielt zu verbessern.

Six Sigma Black Belt - GB + 2 GB Projekt + 80 UE 

Qualifiziert zur Führung komplexer Verbesserungsprojekte. Vermittelt fortgeschrittene Methoden, Projektmanagement und Teamführung – für nachhaltige Prozessstabilität und unternehmensweite Effizienzsteigerung.

Six Sigma Master Black Belt - BB + 2 BB-Projekte + 2 GB Projekte gecoacht + 80 UE

Ausbildung zum strategischen Methodenexperten. Vermittelt Coaching-Kompetenz, Programmsteuerung und Organisationsentwicklung, um Six Sigma im gesamten Unternehmen wirksam zu verankern.

Lean für Führungskräfte - 2 UE

Erklärt Nutzen und Bedingungen einer erfolgreichen Lean-Einführung. Verdeutlicht die Rolle des Managements als Treiber und Vorbild, denn nur durch echte Unterstützung entsteht eine nachhaltige Lean-Kultur.  

Lean Practitioner (Anwender) - 8 UE  

Grundlagentraining zur Unterstützung von Lean-Workshops und Verbesserungsprojekten. Teilnehmende lernen, Verschwendung zu erkennen, aktiv mitzuwirken und Lean-Prinzipien im eigenen Arbeitsbereich anzuwenden. 

Lean Leader - LP + 16 UE

Spezialist für die Anwendung einzelner Lean-Methoden. Unterstützt Lean Master bei Workshops, schult Teams und treibt die methodische Umsetzung auf Bereichsebene aktiv voran.  

Lean Master - LL + 2 Workshops + 16 UE  

Grundlagentraining zur Unterstützung von Lean-Workshops und Verbesserungsprojekten. Teilnehmende lernen, Verschwendung zu erkennen, aktiv mitzuwirken und Lean-Prinzipien im eigenen Arbeitsbereich anzuwenden. 

ISO 9001 Interner Auditor - 16 UE 

Praxisorientierte Schulung zur Planung und Durchführung interner Audits. Teilnehmende lernen, Prozesse objektiv zu bewerten, Abweichungen zu erkennen und kontinuierliche Verbesserungen anzustoßen.   

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